人力資源戰略規劃的兩大基石是盤點與對標。第一，盤點現狀，通過對人才的盤點，掌握組織人力資源的現實狀況。第二，對標找差距，通過人力資源效能管理的對標，找出組織人力資源存在的不足，為后續改進工作提供指導。
人才盤點：摸清人力資源現狀
01
人才盤點概述
1.
什么是人才盤點
知識經濟時代，人才成為企業獲取并維持競爭優勢的核心資源，人才興則企業興，擁有人才的企業更有希望在市場中占據主動。隨著企業對人才愈發重視，一種能夠幫助企業評估人才數量與素質以支撐企業戰略的方法得到了管理者的普遍關注與應用，即人才盤點。阿里巴巴集團前人力資源副總裁黃旭用兩個隱喻介紹了人才盤點。第一個隱喻是整理衣柜，“我們隔一段時間要整理一下自己的衣柜，因為我們的衣柜里邊有很多衣服是購買后不經常穿的，這類衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費”。第二個隱喻是整理書柜，“我們每年都要整理自己的書柜，很多書不準備再看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發光發熱的地方”。人才盤點也是同樣的道理，在企業里是通過人去做事情，再通過事情來判斷人才的價值，因此要定期進行人員梳理。本書認為：人才盤點就是對組織的人才進行梳理、評價、再配置的過程。通過人才盤點，使人才與組織相匹配，進而支撐組織戰略的實現。2.人才盤點的原因與時機為什么要盤點？好的職位需要好的人才，好的人才需要好的機會，機會和人才交互，企業就會越來越好。同時，企業在實際的人才管理中常常遇到如下困境（見圖3-10）。
企業在面對上述困境時，人才盤點就顯得尤為重要。人才盤點幫助企業發現優秀員工，因材施教，提高其敬業度與忠誠度，進而實現企業價值與員工個人價值的統一。那么，企業應該選擇什么時機進行人才盤點？這需要企業從宏觀和微觀兩個層面判斷。從宏觀層面而言：
從微觀層面而言：
如果有上述情況發生，就需要企業根據其目的開展人才盤點。當然，人才盤點并不只是在上述情況發生時才進行，企業一年至少定期進行一次人才盤點。例如阿里巴巴每年定期做三件大事，9一10月制定戰略，11—12月做預算，2—5月做人才盤點。人才盤點作為三件大事之一，重要性不言而喻。3.人才盤點的類別（1）按大小分為個人層面盤點、組織層面盤點。
（2）按主導部門分為關門盤點、開門盤點。
對于組織而言，如果只是需要快速發現、準確識別高潛力人才，進行覆蓋個別關鍵崗位的人才盤點，那么關門盤點無疑是一種高效便捷的人才盤點方式。關門盤點周期短，效率高，可供選擇的工具豐富多樣，且保密性高。
為了確保組織的人才盤點順利實施，一般要確立以下角色：成立人才盤點委員會，明確CEO是人才盤點的第一負責人，各級經理是主導者和實施者，人力資源部門是流程推動者。換句話說，開門盤點并不是企業高層及人力資源部門的工作，需要企業內多方配合來完成。
好干部是拆出來的年底了，做人才盤點的公司很多，像華為、阿里巴巴都在做。實際上，人才盤點也有大小的概念。小盤點小盤點指的是盤人，即把員工的情況大概摸清楚。這種盤點不單單是看員工的業績，還要關注價值觀，能力、潛能等多種要素。一般的人才盤點，從兩個維度入手；業績和價值觀?？礃I績，主要看員工好不好，行不行，看的是員工的當下﹔看價值觀，主要看員工適合不適合，值得不值得，看的是員工和企業的未來是否契合。兩個維度，像橫豎坐標一樣，可以按照好、中、差將人才分為九類，這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施：有一類是明星員工，業績好、價值觀也非常契合公司，未來要給他們升職加薪，給各種機會；有些人業績很好，但是價值觀跟公司不契合，建議持合作的心態，不指望在他們身上投入長期資源﹔有些人績效中等，價值觀還行，需要給他們做一些輪崗或專門的培養計劃；還有一類人價值觀、績效都很差，就直接放棄。大盤點大盤點不單單盤人，還要盤組織、盤業務、盤組織里人的發展機制，從戰略層面思考現在的人跟企業戰略、組織之間有什么脫節的地方，怎樣做人才管理才能讓戰略真正落地，讓組織真正釋放價值。大盤點，首先要盤的是組織。打仗總得有部隊，部隊要有番號，有了番號就要有人。新的戰略，新的目標，要配套新的組織。組織就是舞臺，有足夠的舞臺，就能夠培養一批人。有些企業喜歡用人才來推動業務，撒豆成兵，給各種人才以舞臺和機會，給予一方天地，成就一番事業。有了人才，還怕事業干不成？美的內部講的一個概念叫“干部都是拆出來的”，把一個大部門拆成幾個小部門，幾個小部門里就成長起來幾個干部，有些能干的，直接把小部門干成了大部門，業務發展了，隊伍也成長了。這是用培養人的思路來設立組織，是基于組織邏輯的人才培養。還有另外一種邏輯，基于牛人實現組織發展。有些人很牛，暫時沒有適配他的組織，就要專門設立一個，先留住他，然后坐等開花結果。騰訊內部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail，那個郵箱在騰訊版圖里不算特別，但馬化騰覺得張小龍人不錯，就把他吸納進來，其實也不知道他能干啥，就讓他先做QQ郵箱，后來通過內部賽馬，跑出微信這樣一個國民級應用。對待“失敗者”，騰訊也很寬容。按照馬化騰的邏輯，內部創業失敗，不是業務的失敗，是人才培養的成功。各種內部創業失敗的項目人員，并沒有離開騰訊，而是流動到各個核心崗位，讓騰訊的業務充滿了張力。天美工作室（騰訊游戲研發總部的成都分公司）這個團隊其實是跟張小龍PK微信時敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住，就給了他們新的機會，充實到其他事業部，孵化出新的項目。結果天美工作室開發出了一款現象級手游——王者榮耀。阿里巴巴對王堅也是一樣，因人設崗，給機會、給資源、給空間、給信任，十年磨一劍，才有了后來全球領先的阿里云。企業在規劃組織時，可以用兩種方式：一是根據業務決定組織怎么分布；二是根據人才新設或合并一些組織?，F在講人才盤點一定是大盤點，首先看企業的戰略意圖是什么，盤人不是為了把員工分類，一定是為了想辦法實現整個公司的價值。干部盤點：手中有圖，心中有數當員工規模達到三五百人時，人才盤點的重點要放到干部盤點上。干部盤點和一般人才盤點的底層邏輯一致，最大的差異在于，要關注他和崗位是否同頻共振。干部基本上處于組織的核心位置，如果一個組織有100個關鍵節點，其中20個關鍵節點出問題，就相當于20%的資源和人才隊伍沒有被調動起來。更糟的情況是，這20個節點均勻地分布，影響到全局。把握住關鍵節點，其他地方有點不順暢，無傷大雅。干部盤點既是對上一周期的總結，又是對下一周期的展望。很多單位為了盤點而盤點，做完以后就沒下文了。要站在未來看現在的盤點結果，做好干部規劃。比如這100個節點里，有20個干部不行，下一步就是把他們換掉，或者提升他們的能力。干部一調動，整個系統可能就會變成一個正向的循環。假設你有100個核心干部，把他們管好，這100個人每人影響50個，就是5 000人。這100個人管好了，5 000人的企業就不會出大問題。華為2018年把總干部部從人力資源體系獨立出來；小米、美團也成立了干部部這樣的專門部門。手里有一張人才地圖，才能做好干部管理的決策。如果對一個人的思想動態都掌握不了，下一步就不知道該不該用這個人。舉個例子：如果一個人的人品不是那么正直，一定不能把他放到有特別大的利益誘惑的崗位上，否則他可能就會被拖下水。所以，做干部盤點要“手中有圖，心中有數”。感知離職傾向，提前干預干部盤點除了價值觀、績效之外，還要包括離職的傾向。如果一個干部已經有了離職傾向，而且不可逆，就不應該把他放在重要的位置上。要提前預判，準備彌補他離開帶來的人才風險。預知風險，主動干預。這也符合數字化時代的典型特征——狀態全面感知，提前作出決策。某個人最近工作績效較差，不是很投入，管理者可能要跟他以及他身邊的人聊，甚至查看他的簡歷，看看他曠工的頻次，判斷他是否有了離職的念頭，是到了投簡歷階段還是已經到了面試、入職階段。如果管理者用心，一定能感知到大概的離職傾向是0（完全沒有），還是1（決意離職）。如果是0.1，0.2的狀態，管理者可能會關注他關心什么，是離家太遠還是工資太低，如果是離家太遠，給他調一下工作時間行不行？如果這個人很優秀，給他報銷打車費行不行？如果是工資太低，把他工資漲上去行不行？這個人原來要離職，管理者不主動干預，他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1，如果管理者主動干預，他的離職傾向可能從0.5又變成0.1?？上У氖?，很多企業只會吐槽，干部莫名其妙就離職了，讓人措手不及，卻從來沒有提前感知，未雨綢繆。心誠之至，不單單可以判斷干部是否要離職，更能讓干部放下心結，從一而終。
4.人才盤點的誤區盡管人才盤點對企業意義重大，不少企業也定期對人才進行了盤點，但由于在盤點過程中經常陷人一些誤區，盤點的效果并未達到預期，甚至出現負面效應。我們對企業在人才盤點中可能會陷入的誤區進行了歸納，大概有以下三種：（1）人才盤點可以解決問題。多數企業高層管理者在業績下滑、人員流失率高，或人才能力的發展與組織業務的發展不匹配時，才意識到企業缺乏對人才的識別、培養與保留。寄希望于人力資源部門通過人才盤點解決企業遇到的問題就有些勉為其難，此時的人力資源部門既無明確的盤點目的，又無合適的人才評價標準及評估工具。我們應該把人才盤點工作作為企業運行過程中的日常管理流程，而非在企業已經陷入人才管理困境時才進行。因此，人才盤點的目的不是解決問題，而是發現問題。（2）人才盤點與績效考核掛鉤。不少企業將人才盤點與績效考核相結合，通過最終的考核來確定優秀員工及企業存在的問題，進而進行相應的激勵并實施改進計劃。基于人才盤點的績效考核往往只能衡量員工當下的業績，不能對員工的未來發展進行預測。因此，單純地將人才盤點與績效考核強掛鉤是不可取的，人才盤點僅是績效考核的一個參考。（3）人才盤點是人力資源部門的工作。人才盤點是為企業戰略服務、為業務服務的，不只是人力資源部門用來識別高潛人才，如果只是人力資源部門牽頭開展人才盤點，業務部門與企業領導不關注、不參與，管理者并沒有真正意識到建設人才梯隊的重要性，那么人才盤點的效果就會大打折扣。因此，人才盤點工作既需要企業領導的重視也需要業務部門的積極參與，只有這樣才能確保人才盤點的有效性。5.人才盤點的意義通過人才盤點，企業能更好地識別人才、培養人才和保留人才，進而建立人才梯隊，提高企業競爭優勢。不僅如此，人才盤點對員工個人也意義非凡，既實現了員工與組織的匹配，還明確了員工未來的改進及發展方向。（1）對組織的價值。組織通過人才盤點，對組織結構和人才進行了系統梳理，明確了未來發展所需要的資源及能力。人才盤點可以為組織戰略落地提供支持。通過人才的供需分析及勝任力模型的構建等一系列工作，支撐組織戰略的實現。通過對人才的梳理及評價，建立人才梯隊，促進組織的持續健康發展。（2）對人力資源工作的價值。在人才盤點的過程中，通過人力資源部門與其他業務部門的互相配合、通力合作，更加密切了相互之間的關系，不僅使人力資源部門更懂業務，也讓業務部門更理解人力資源部門的工作。通過人才盤點，組織建立起自身的人才評價標準體系，不僅有助于組織進一步吸引人才、培養人才及保留人才，而且使組織能夠快速實現人崗匹配。（3）對員工的價值。通過人才盤點，員工可獲知組織對人才的需求及自身與組織的匹配度，還會明確未來工作中改進及發展的方向。
人才盤點的工具
無論采用文檔、幻燈片還是表格形式，所有盤點分析結果均需要形成書面文件。如組織盤點部分對組織架構的分析，當前組織架構是什么特點，管理層次和管理幅度分別如何，是否符合企業戰略要求，未來是否需要調整等。只有形成書面材料，才能將組織中約定俗成的或不易推動的工作轉化為有助于梯隊建設的管理措施。
不同維度可采用的工具或方法如圖3-11所示。這里僅對組織盤點表、人員盤點表和九宮格加以說明。
1.組織盤點表
開展組織盤點時，要明確最小盤點單位，并邀請業務部門負責人深度參與。組織盤點與人員盤點無前后順序。不同行業或不同競爭策略下，企業關注的關鍵人群各有不同，組織盤點表中應列示所有關鍵人群類型，并對存在異常的數據以顏色識別系統進行標示。上下限、比值等管控要求的確定，須經過高管研討并達成一致意見。
填寫盤點表，理論值與實際值需綜合考慮。例如，部分企業有借調人員、實習生等靈活用工模式，在分析實際工作量時，應該把該類人員算進來。國有企業還會面臨人員退休、干部任期等問題，在梯隊分析建議部分需要標注。
表3-4為一個組織盤點表示例。人力資源部需要知道每一個數據的來源以及可靠性。
2.人員盤點表
人員盤點表是人員層面盤點的基本載體。表格中包括如下內容：
與工作相關的員工所有基本信息，如個人基本信息（身份證號、年齡、性別、民族、戶籍等）、受教育情況（初始與最高的學歷、學位、學校、專業、畢業時間等）、崗位與公司相關信息（從業時間、工齡、入職本司時間、司齡、執業資格、職稱、職級、崗位、所在區域部門等）。個人業績和特質的評價結果，如業績評價、能力評價、潛力評價、穩定性評價等的結果。九宮格定位結果。有企業特色的人才培養關鍵措施，如跨區域調配意愿（或計劃）、必要的輪崗經歷、關鍵項目/崗位經歷、導師帶徒情況等。表3-5是人員盤點表示例。這里要提醒的是，盤點表的信息一定要最新、真實、可靠。
3.九宮格九宮格是最直觀的人員盤點評價工具，本質是一種數學矩陣，通過MXN個維度對數據進行定位，以實現大規模分類、小規模批量化管理。在人才盤點中，M和N一般表現為某一指標的評價等級，可結合公司管理實踐動態調整M/N的數值，建議3～5個為宜。正因為矩陣的這種靈活性，我們可以對其進行個性化改造，使人員盤點信息更豐富。如在上述人才盤點表中，除體現業績評價、能力評價、潛力評價、穩定性評價等的結果，還可以加入能力九宮格、潛力九宮格、穩定性九宮格等，分別用能力-績效、潛力-績效、忠誠度-匹配度進行定位。若某些人才在多個九宮格中均處于右上第一梯隊，企業各層管理者均應重點關注。使用九宮格時，需要提前與高管在評價維度、評價等級的設計和要求兩個方面達成共識。如公司對于績效考核結果較為看重，某個人的績效被評價為“低”，則無論其能力、潛力表現如何，都不應作為人才。而對于“高績效、低能力/潛力”或“中績效、中能力/潛力”者，后備人才選拔不予考慮。
02
人才盤點的程序本書認為，企業人才盤點可以分五步來進行，如圖3-12所示。
1.明確人才盤點目的人才盤點的周期不同，方式不一，且有不同的目的和側重點。比如，企業處于快速擴張期進行的人才盤點與企業進入平穩發展階段后進行的人才盤點就各有側重，因此在盤點前必須明確其目的，才能有的放矢。需要注意的是，人才盤點必須有高層領導（最好是CEO）的承諾及參與才能成功推進，所以要及時與高層領導進行溝通，以取得他們對盤點的信任及支持。其次，還需要出臺人才盤點的整體規劃與時間安排，明確召開人才盤點會議的時間與參與人員。2.識別人才需求，評估人才供給在明確了人才盤點的目的后，接下來需要召開人才盤點會議。高層領導、人力資源部門及各業務部門負責人需要討論企業未來1~3年（不同行業有不同的規劃期）的戰略對人才的需求，其實質就是明確什么樣的人才可以支撐企業的戰略發展，如果企業人才儲備不夠，其戰略落地的可能性將大打折扣。我們建議將組織的架構圖畫出來，從關鍵角色入手，再逐漸推廣到各個角色。高層領導、人力資源部門及各業務部門負責人應該結合企業未來1~3年的戰略規劃，對現有的組織結構及角色分工進行討論，包括關鍵崗位職責、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等。最終需要明確企業未來1~3年是否新增、撤銷內部組織等，并明確組織結構、關鍵角色以及對人才的需求。會議需要對企業目前的人才供給進行評估，即判斷當前的人才數量與素質是否可以滿足企業未來1~3年的戰略需求。高層領導、人力資源部門及各業務部門負責人要結合企業戰略與組織結構的要求，判斷目前人才在數量與素質上的差距，以及是否可以支撐企業戰略的落地。3.建立人才勝任力模型對人才數量的預測較為容易，難點在于對人才的素質進行評估。這時候需要企業建立自己的人才勝任力模型（第5章會詳細介紹）。人才盤點會議接下來要開始討論企業的人才勝任力模型。需要注意的是，人才勝任力模型的建立要以未來為導向，不可專注于過去已取得的成就，最好將核心能力控制在6~8項，并且能夠切實落地。當然，勝任力模型的構建也并非一次會議可以完成。4.繪制人才九宮格接下來，我們就需要對人才進行一次全面的評估，評估過程中既要關注員工已取得的績效，還需要結合上述步驟建立的勝任力模型，勝任力模型包括對員工價值觀、學習能力、潛力及領導力等的綜合評價。人才評估的工具很多，以圖3-13所示的九宮格為例進行介紹。
根據我們對過往績效及員工綜合能力的評估將各位員工劃人九宮格，這樣就能夠比較清楚地展現“誰是最重要的、最值得發展和關注、最值得資源投入的人才”，對于不同的人群，要采取不同的對策。
對于處在九宮格不同位置的人群，需要采取不同的應對策略。九宮格既是人才盤點的產出，又是下一步建立人才發展體系或提供用人決策的重要信息輸入。5.制定行動計劃此時，我們將人才需求與供給進行對照分析，便可以看到人才差距，據此有針對性地制訂行動計劃，包括為員工制定個人職業生涯發展規劃、搭建企業人才梯隊及制訂繼任者計劃等。當然，我們后續也應該從人才指標體系、人才投入-產出比等方面對人才盤點的效果進行跟蹤與評估。
人力資源管理對標：找到人力資源差距對標管理（benchmarking）也稱基準管理，指以最強的競爭企業或行業中領先的、最有名望的企業作為基準，將本企業的產品、流程、服務和管理等方面的實際狀況與這些基準進行定量化比較，分析這些基準企業的績效達到優秀水平的原因，創造性地學習和借鑒優秀企業的經驗，在此基礎上選取最優的改進策略和方法。對標管理既是人力資源效能提升的指向器，又是人力資源效能提升的加速器，它幫助企業確立有效的人力資源目標與方向，認清人力資源管理的現狀和差距，充分學習內外最優實踐，避免人力資源管理方面的彎路和錯誤，并站在巨人的肩膀上前行。中國人民大學彭劍鋒教授指出，人力資源效能對標管理主要包括以下四項基本內容：（1）瞄準方向。分析和理解人力資源先進理念，樹立有效的人力資源發展目標和正確的方向。通過人力資源效能對標管理，不僅可以了解對標企業的成功經驗和管理方式，而且能獲得人力資源發展現狀信息，明了自身與領先者之間的差距，樹立有效的人力資源發展目標和正確的發展方向。（2）把握核心。掌握通用的人力資源建設路徑和核心能力，發揮后發優勢提升人力資源管理水平。通過人力資源對標管理，企業能夠徹底地分析對標企業的人力資源建設路徑和核心能力，并且經過內化、吸收，成功地轉換應用到自己的組織內，發展出獨特的路徑和能力，為企業創造人力資源競爭優勢。（3）不斷改善。通過對標促進人力資源持續改進和學習，推動組織變革和不斷進步。對標管理特別強調持續改進的觀念、有循環再生特性的流程。它不是一個短期的活動，也不是一次就完成的活動。通過對對標企業的不斷對照和學習，了解人力資源領域最先進的作業技術及管理方式，激發企業人力資源的創意，推動企業的持續改進和不斷創新。（4）打造特色。融合歷史文化、國情和實踐，探索中國企業人力資源管理的特色理念和成功實踐。通過對比和分析，在發現差距的同時，推動企業追本溯源，探索中國歷史文化、人性特點、國情實際與企業管理實踐，在西方人力資源管理理念和實踐中融人東方人文因素，為中國管理創新探索方向和出路。基于以上人力資源對標操作過程的總結，結合多年人力資源管理理論研究和實踐，華夏基石管理咨詢集團為企業人力資源效能對標管理設計了“6D”模型。人力資源對標管理分為六步，分別為：
提高企業的經濟效益
對人力資源招聘進行把控的最終目標是提高企業的經濟效益，只有保障企業的經濟效益為正，才能實現企業的長遠發展。而人力資源存在的意義是通過人為的創新技術或操作實現企業項目的良好實施，給企業帶來更大的經濟益。在每個企業中都會有人力資源部門，但縱觀發展較好的企業，其人力資源部門員工的專業水平都較高，整個部門可以完全按照流程開展工作，對招聘人員有明確的目標和判定標準，以保障招聘人員的價值。通常企業在招聘時，會根據應聘者的個人能力和價值給予相應的薪資待遇，這個判定標準表面看是應聘者的能力，實際上是判斷應聘者對企業的價值，又或是應聘者可能給企業帶來的經濟效益。人力資源部門是企業長久發展的保障性部門，對各崗位職責都要有一定的了解，善于發現企業工作人員身上的閃光點，會對招聘人員進行篩選，提高企業人力資金投入的回報率，提高整個企業的經濟效益。
領導力是一個廣泛而復雜的概念，涉及到領導者在組織中發揮作用的方方面面。領導力的三要素是指影響領導力的核心因素，包括人際關系、溝通能力和目標設定。這三個要素相互關聯，共同形成了一個有效的領導力模型。
人際關系是領導力的核心要素之一。領導者必須能夠與團隊成員建立良好的關系，以便有效地領導和管理他們。良好的人際關系可以建立信任和合作，促進開放和積極的溝通，增強團隊凝聚力。
溝通能力是領導力的另一個重要要素。領導者必須能夠清晰地傳達信息和意圖，以便團隊成員理解和執行。有效的溝通可以消除誤解和不確定性，促進信息共享和團隊的協作。
目標設定是領導力的第三個要素。領導者必須能夠為團隊設定明確的目標和方向，以激勵和引導團隊成員的行為和努力。目標設定可以幫助團隊成員理解他們的角色和責任，明確他們的工作重點和優先級，提高工作效率和績效。
領導力的三要素，即人際關系、溝通能力和目標設定，是領導者成功發揮作用的關鍵因素。領導者應該努力培養和發展這些要素，以提高他們的領導力水平和效果。只有通過建立良好的人際關系、運用有效的溝通技巧和設定明確的目標，領導者才能有效地激發團隊成員的潛力，實現組織的目標和成功。
2024-05-07 09:34:05企業是人，文化是魂。企業文化重視人精神的培育和灌輸，以人為本;而人力資源管理和開發的核心資源也是人。簡言之：企業文化和人力資源管理的共同關注對象是企業中的人，人力資源管理導向就是實踐中的企業文化導向，如何將企業文化融入人力資源管理中?毫無疑問，人力資源管理必須將企業文化建設視為己任，以企業核心價值觀為導向進行整體構建，通過制度、管理等方式幫助員工認同企業文化，接納并弘揚企業文化，路雖遠行則必至，事雖難作則必成，這樣，我們的文化才能生生不息。本文從人力資源管理規劃、招聘、培訓、開發、激勵五個方面簡要闡述了如何以企業文化為導向做好人力資源管理。
規劃篇：人本彰顯企業文化
一個可持續發展的企業，必須是員工向心力和創造力強的企業，現代企業管理中對員工的人文關懷有助于強化員工對企業的認同感、忠誠度和歸屬感，增強員工的主人翁意識，將個人命運與企業榮辱興衰緊密聯系在一起。人力資源規劃更要以人為本，體現人文關懷文化。想要激發員工的工作熱情，僅依靠嚴格的管理制度和明確的獎懲機制是不可能達成的，還需要以人文關懷的溫暖為基礎，以科學可行的方式為導向，合理規劃人力資源管理，激勵員工的工作士氣，提高工作效率，實現利潤最大化，完成以企業文化為導向人力資源管理的最終目標。
一是關愛員工的工作與生活，真正體現人本主義。工作上互相尊重，生活上注重員工關懷，為員工排憂解難，在工作之外關心員工的生活，使員工切實感到企業的關懷和溫暖，增強員工的滿意度和幸福感，他們就會有一種不負使命的心理，工作熱情也就格外高昂，而更有利于提升企業的凝聚力和向心力。
二是注重員工的自身發展。建立科學、透明的晉升體系，做好職業生涯規劃指導，讓員工在企業有所發展、有所提升，在工作上有盼頭、有希望。這也是最容易凝聚人心，體現核心文化理念的重要途徑，使每個員工充分傾盡才能實現自身價值的同時又為企業做出最大貢獻，實現企業與員工的共榮局面。
三是重視員工的精神需求，做好員工情緒管理。積極的情緒能讓人產生動力，工作起來更加得心應手，消極的情緒會使人厭倦工作，降低工作效率。即：我要做和要我做，在不同情緒下工作會產生截然不同的結果。所以員工情緒管理已成為現代企業管理中必不可少的一部分。如：開展心理輔導、咨詢室等，及時疏導不良情緒;建立有效可行的溝通渠道，積極推行“雙向溝通”，讓員工話有處說、苦有處訴，形成上下團結一致，工作積極向上的良好局面。
招聘篇：選人宣導企業文化
企業價值觀是企業招聘人才的標準，企業文化建設的核心是企業員工價值觀的建設，企業文化需要與之相適應的人才來貫徹執行，而招聘是企業獲得合格人才的主要渠道。所以不要停下招聘的腳步，并在招聘過程中，從源頭入手，把好人才招聘關，選人要注重宣導企業文化，并尋找認同本企業文化的人才。
一是強化招聘的宣傳意識，用營銷的思維做招聘。招聘的過程是企業與人才雙方選擇的過程，準確的文化宣導不僅能夠吸引更多的人才來備企業選擇，也有助于人才更全面地了解企業，從而作出更合適的選擇。提升招聘人員品牌運作意識和能力，將企業品牌的宣傳與招聘放在同等重要的戰略地位。如校園宣講會、雙選會等環節宣講企業發展歷史、未來戰略規劃、經營管理理念、相關制度、企業建設、企業文化等相關內容，使人才更多、更全、更深和更好地了解企業。
二是招聘人才要以務實為原則，只選“對”的，不選“貴”的。企業在招聘人才的過程中，要充分考慮企業的文化，把企業文化和用人標準有機結合，在制定人員招聘計劃、面試的過程中選擇對企業文化認同度高的人才，降低文化沖突。如工程建設就應該根據需要四海為家的工作特點，尋找認同這種工作方式的人才。
培訓篇：育人激活企業文化
企業進行文化建設的根本目的就讓企業內部員工能夠樹立一個正確的價值觀，擁有良好的道德素養和道德標準。培訓體系要承擔塑造良好的企業文化、落實以人為本的文化、塑造企業的品牌文化等職責。用項目思維做培訓，通過各種形式的培訓活動，將企業價值觀在這些活動中不經意的傳輸給員工，并潛移默化地影響員工的行為，讓員工在自覺自愿的基礎上，分擔企業的壓力，盡心盡力做好自身的工作。
一是新入職員工培訓注重企業文化的傳輸。要讓其盡早了解企業的使命、價值取向、光輝歷史、管理制度等，使其自然而然的融入企業。
二是員工培訓不僅要注重崗位技能培訓，還要注重員工的思想道德和企業文化培訓。要不斷提升員工的能力和認知，使員工價值觀與企業文化相吻合，使之內化于心、外化于行，進一步發揮員工的創造力和價值力。
開發篇：用人潤滑企業文化
企業的人才價值決定了什么樣的人才是企業所需要并能得到盡快提升，企業的晉升機制反映著企業的價值觀，綜合考慮企業價值觀和工作績效，將企業的核心價值觀貫穿于用人的全過程，使用人過程發揮潤滑作用，使企業與員工、管理者與被管理者的關系更牢固。
一是將企業文化融入用人條件，做好人才盤點。盤現狀、識人才，尋找與公司企業文化契合度高的人才，充分利用現有的人力資源，并將他們安排到最適合其發揮能力的崗位上去，為企業創造最大的利潤。
二是注重人品和能力，構建企業人才梯隊。人品決定態度、態度決定行為、行為決定結果，進行后備人員的選拔、儲備與培養，著重開發具有優秀人品的員工，如：忠誠敬業、積極主動、認真負責、注重效率、積極進取、低調務實、勤儉節約、善于溝通、團隊合作、結果導向等，及時把有潛力、可發展為企業發展所需骨干人才的對象都儲備出來，增強員工對企業的認同感，協調員工與企業的目標趨向一致。
激勵篇：留人依托企業文化
古人云：士為知己者死，足以說明精神的激勵力量是無窮的。企業精神能夠使員工堅定目標、強化使命感、責任感和意志力，與企業共進退。良好的企業形象在給員工帶來較高的社會地位和較好的社會聲譽的同時，還會使員工產生成就感和自豪感，強化對企業的忠誠度。人才是企業成敗的關鍵。如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對企業的忠誠度，激勵他們不懈奮斗、與企業共成長，已成為大多數企業關注的問題。
一是在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。
二是將績效制度與薪酬管理、股權計劃以及人員的選拔、晉升相結合，構建完善的獎懲機制，進行制度激勵、榜樣激勵、精神激勵。榜樣的力量是無窮的，比如優秀員工、優秀團隊等，讓員工清楚何種行為在企業中是被推崇的，以此來調整企業內部員工的行為規范，創建一個和諧美好、積極向上的工作氛圍，以鼓勵更多的員工實踐企業文化。企業員工對企業理念及激勵機制產生認同感，就會積極主動的參加企業各類的經濟活動，進而優化企業組織結構，使其積極長久地為企業工作，提高企業管理水平。
所以，我們在做好人力資源管理的同時，更要注重企業文化的建設，使員工知曉企業文化、認同企業文化、踐行企業文化，并與人力資源管理有效結合，以企業文化為導向進行人力資源管理行為改進，使企業文化的建設與人力資源管理相互作用、同步發展，培養一批誠信、責任、奉獻、共榮的企業生力軍，為企業的發展打下強有力的基礎。
2024-05-06 09:45:31這些職能相互關聯，共同作用于組織的人力資源，以實現組織的目標和戰略。
